Akkök Grubu İcra Kurulu Başkanı Mehmet Ali Berkman:

Hızlı ve zorlu döngüler içinde yol alan bir ekonomi de iş yapmanın zorlukları ortadayken, Türk sanayiisinin temel taşları arasında sayabileceğimiz ve bir elin parmaklarıyla sayılı birkaç iş grubu, bugün sadece üretimleri veya ihracatları ile değil,aynı zamanda ar-ge,yönetişim ve sosyal sorumluluk gibi konularda gösterdikleri performans ile de iş dünyasına örnek oluyor. Kimya, enerji, tekstil, gayrımenkul ve liman yönetimi sektörlerinde faal olan Akkök Grubu da bu bu konuda ciddi çabası olan kuruluşlar arasında yer alıyor. Özellikle tekstil ve kimya alanında birbirini tamamlayıcı işler yapan gurubun lokomotif firması Aksa Akrilik Kimya San.A.Ş. dünyanın tek çatı altındaki en büyük akrilik elyaf üreticisi kimliğiyle 2009 yılından itibaren karbon elyaf üretmek için çalışmalarını sürdürüyor. Akkök’ün toplam ihracatı içinde kimya grubunun yüzde 85 payı bulunuyor ve dünyadaki pazar payı ise yüzde 12’ler civarında.  Kimya grubunun diğer firması Akkim ise geçen yıl dünya devlerinden Dow Corning ile yaptığı anlaşma sonucu silikon bazlı malzemelerde katma değerli ürünler üretmek üzere yeni bir rotaya girdi.
    Akkim, grup içinde görece küçük bir şirket olmasına rağmen kendi teknolojisini kendi yaratan ve Ürdün, Suudi Arabistan gibi Ortadoğu ülkelerinde kendi alanında anahtar teslim fabrikalar yapan bir şirket olarak öne çıkıyor. Dolayısıyla tekstil ve kimya alanında kompozit malzemeler geliştirme konusunda Akkök Grubu’nun gelişen yeni yatırım planları ve geçmişten gelen arge ve katma değerli üretim felsefesi,küresel ekonomi de rol almak zorunluluğu gibi etmenler, yeniden yapılanma ihtiyaçlarını da beraberinde getirdi.Bu arada grup firması Aktek’in de bilişim alanın da sektörün önemli işortaklarından biri haline gelmesiyle birlikte Akkök Grubu’nda yapılanmanın teknoloji ayağı da tamamlandı.Akkök Grubu İcra Kurulu Başkanı Mehmet Ali Berkman ile yaptığımız röpörtaj bu değişimin çeşitli boyutlarını açmayı hedefliyor:

Sayın Berkman, grubun yeniden yapılanma çalışmalarının temel amacı neydi?

    Yeniden yapılanma faaliyetiniz,sektörel bazda odaklanma amacıyla ortaya çıkmıştır. Örneğin kimya işimiz ağırlıklı olarak tekstile hizmet ediyor. Kimya grubumuzu, organik ve inorganik kimya olarak ortaya çıkan ticari ürünleri, hem de anahtar teslim projeler konusunda uzmanlaştırmak amacıyla ve sadece tekstilde değil, Aksa’nın akrilik fiberini kullanarak, başta karbon fiber olmak üzere farklı kompozit malzemeler üreretmesini de amaçlayan bir odaklanma fikriyle böyle bir yönelim oldu. Daha sonra da şirketlerin birbirleriyle olan ilişkilerini netleştirme amacıyla ciddi bir faaliyet yaptık. Bu bir yıl kadar sürdü. Halka açık şirketler olduğu için başta maliyet yapılarının netleşmesi gerekiyordu. Ve bu süreci başarıyla yönettiğimizi düşünüyorum.

Bu yapılanma sürecinin kullandığınız teknolojilere yansıması nasıl oldu?

     Kuşkusuz buna paralel olarak bilgi teknolojileri ile ilgili yapılanma ihtiyacı ortaya çıktı. Yalova, İstanbul ve Çerkezköy olmak üzere üç yerde şirketlerimiz var. İstanbul’da Genel Müdürlükler bulunuyor; Yalova ve Çerkezköy’de ise fabrikalarımız üretim yapıyorlar. Bu merkezler birbirleriyle haberleşme sıkıntısı çekiyordu. Superonlıne ile anlaşma yaparak istanbul çıkışlı merkezi ve hızlı bir erişim altyapısı kurduk. Bütün güvenlik yazılımlarımızı tek bir merkeze göre topladık ve standart bir iletişim altyapısı oluşturduk. Standartlaşmayı veritabanı ve raporlamalar tarafında da gerçekleştirdik. Birden çok tedarikçi ile çalışıyorduk ve tedarikçilerimiz olan Microsoft, Oracle, Sun ve HP gibi şirketlerde de tek bir kanaldan alış veriş yapmanın önemli bir tasarruf yapma imkanı vardı.Aktek ile  bunu da sağladık. Şimdi bu firmalar Aktek ile işortaklıkları prensibiyle birlikte projeler üretiyorlar.

Bilgiişlem yapılanmasında Aktek’in ortaya çıkışı nasıl odu?

     Grubun lokomotifi olan Aksa, BT açısından daha büyük ve kadroları nitelikli bir şirketimizdir. Oradaki kadroları, küçük şirketlerimize destek olması için de  kullanıyorduk. Bu ekip yani yazılım paketleri geliştiriyorlardı. Aksa’nın öne çıkan bazı uygulamalarını diğer şirketlere de transfer edebiliyorlar.Bu konuda Oracle ile birlikte Aksu için geliştirilen kurumsal kaynak planlama yazılımı şimdi dünya çapında bir başarı öyküsü olarak gösteriliyor. Bunu Aksa’nın bilgi teknolojileri ekibi gerçekleştirdi. Oracle’ın tekstilde bu kapsamda ilk kullanımı olduğu için önemlidir. Burada ki amaç, verimlilik parametrelerini, tüm iş süreçlerini iyileştirmek idi. Satış, pazarlama, maliyet yönetimi, finansman ve yönetimsel tüm göstergelerde operasyonel iyileşmeyi sağlamayı hedefledik. Sistem, yapağın, yani yünün girişinden kumaşın çıkışına kadar olan tüm süreçlerde otomasyon sağladı.Artık anında rapor alıp hem işçiliğin, hem de makinenin verimliliğini görmek, hedeflenen kaliteyi takip etmek imkanımız var.
     Aktek’in kadrolarını diğer şirketlerde kullanmaya başlayınca Aksu başarısından sonra onları artık sadece içe dönük değil,dışa dönük olarak ta değerlendirmek istedik.Hem kurum içinde standardizasyonu yerleştirmek bakımından,hem tasarruf konusunu hayata geçirmek konusunda başarılı işler yapan Aktek,artık çözümlerini dışarı satabilecek.Oracle de bizi ERP uygulamasını geliştirirken bu konu da teşvik etti.Aktek geçen yıl ortalarında kuruldu ve altı yedi ay içinde ciddi başarı gösterdi.Bu yıl insan kaynakları olarak yüzde 30 büyümesini hedefliyoruz.Açıkçası donanım artık BT için büyük bir yatırım aracı olmaktan çıkıyor ve nitelikli insan kaynağı daha da önem kazanıyor.Bu nokta da zaten sunucu,ağ altyapısı ve internet için gerekli yatırımları yapmıştık.Bundan sonra projeler bazında büyümeyi planlıyoruz.

Kurumsal Yapılanmada bilgi teknolojilerinin katkısı hakkında ne dersiniz ?

BT’nin bugünkü dünyada olmazsa olmaz bir konumu var. Artık herkesin bu konuda ister üretime, ister hizmete yönelik ve ister tarım olsun bu aracı kullanması kaçınılmaz.Bizler Aktek’i sadece para kazansın diye kurmadık, bizim ar-ge faaliyetlerimizin altyapısında da BT’ye verdiğimiz önem yatıyor. Tasarrufun ötesinde beklentiler söz konusu. Rekabette güçlü olmamızın temel göstergeleri, şirket değerini arttıracak bütün parametrelerin iyileşmesinden geçer. Şirket değerini arttırabilmemiz için de o parametreleri takip edebilmek ve ölçmek lazım. Süreç bazlı olarak bunu yapabilmek pek kolay değildir. Malzemenin girişinden çıkışına kadarki satış süreci, satın alma süreci, maliyetlerin takibi, operasyonel maliyetler, maliyetlerin ürün bazına doğru yansıtılması gibi birçok unsurun anlık olarak izlenmesi zorunlu. Eğer bunları sisteme doğru yansıtmazsanız birçok hata yapabilirsiniz.

Karar destek sistemlerinin çalıştırılması genelde şirket yönetimleri için zorlu konulardır.Siz bu sorunları aşabildiniz mi?

    Burada bence esas beklenti,belirlenen stratejik hedeflerin,şirketin kılcal damarlarına kadar inmesi meselesidir.Öncelikle piyasaya baktığım zaman genelde görüğüm şey şudur:Hedef vermesini bilmiyoruz.Örneğin,şirket ana göstergelerini izleyebileceğiniz gösterge panelleri(dashboard’lar)ve ya balance scorecard’lar,teknoloji olarak mükemmel uygulamalar ama yönetimlerin de yapması gereken ciddi işler var. Örneğin,iş süreçlerin de hangi konulara ne gibi parametreler verirsek bu sistem onu destekler? Performansın takip edilebilmesi için şirket stratejileri için hedef verilmesi,o hedeflerin de demin söylediğim anlamda bütün kurumun kılcal damarlarına inmesi lazım.Bu hedeflerin,şirket personeli tarafından kabul edilmesi ve kavranması,refleks haline gelebilmesi için şirket yönetimine büyük iş düşüyor.Raporlama dikiz aynasından geriye bakmaktır,bizim ileri bakmamız gerekir.Geriye bakarsak yaptığımızın sadece sonucu görürüz.İleriye baktığımız zaman ise bilginin bize doğru gelmesi ve analiz edilmesi lazım.Türk şirketleri olarak ekonomik istihbarat konusunda çok zayıfız.Doğru bilgiyi süzme ve analiz etme konusu ise küresel ekonomide çok krıtik bir meseledir.Genelde burada sıkıntı olduğunu görüyorum.
     Bu aslında dünya genelinde de tam olarak çözülebilmiş bir mesele değil. Örneğin, Davos’ta, Citigroup Başkanı’nın geçen yıl yaptığı bir konuşmasındaki pasajlarda bugünkü durumu mukayese ediyorlar. Bu yönetici yaklaşan mortgage krizini geçen yıl görmüş ama yine bu birşey ifade etmiyor. En büyük darbeyi onlar aldı ve 9 milyar dolar zarar yazdılar. Dolayısıyla bu bilginin kurum içinde etkin olarak uyarıya dönüşmesi çok önemli.
     Karar destek mekanizması dediğimiz olgu, gelen bilgiyi iyi değerlendirip tedbir almaktan ibarettir. Stratejiler bir yıldan daha uzun süreleri ilgilendirir. Politikalar ve taktikler ise görebildiğiniz dönemle mevcut durum arasındaki fark üzerinde geliştirilir. Dolayısıyla bütün bunların hepsi nitelikli insanlarla çalışmakla ilgili. Biz de bu süreçte gördüğümüz bu konuların üzerine gittik. Çok hızlı olmasa da bu konuları adım adım aştığımızı düşünüyorum.

   Yüksek teknoloji ve katma değer söz konusu olunca araştırma-geliştirme önem kazanıyor.Ar-ge konusunda  neler yapıyorsunuz?

     Sizler ar-ge konularında çok sık yazıyorsunuz ama izninizle bu konunun Türkiye’de bir slogan düzeyinde kalmaktan öteye geçemediğini söylemek zorundayım.
     Ar-ge’nin hayata geçişi konusunda Arçelik’te ciddi bir tecrübe yaşadım. Arçelik 1991 senesinde bu işe kesin olarak karar verdi. Bugün Arçelik Türkiye de en çok patenti ve faydalı model lisansı olan bir kuruluş haline geldi. Neredeyse üretiminin yüzde 50’sinin tasarımını kendi gücüyle sağlayabiliyor. Ar-ge’nin üç boyutu vardır. Ağırlıklı olarak insan, para ve ekipman. Eğer ar-ge yapmaya karar verdiyseniz çok sabırlı olacaksınız. Çünkü uzun vadeli bir yatırım kalemidir. Türkiye döngüleri çok hızlı yaşayan bir ülke olduğun için  kritik durumlarda bütçeleri ilk kesilen kalemler, ya eğitim harcamaları, ya da ar-ge olur; sonra da   pazarlama ve insan kaynağı etkilenir.
     Bazı konular ağaç budama gibi birşey değildir, kesilen dal herzaman yerinden çıkmaz. Yalnış kararlar verirseniz, işinize zarar da verebilirsiniz. Ar-ge konusu da bunlardan biridir. Konuya uygun insanları bulmak, eğitmek, akademik kuruluşlarla iş birliği yapmak ve ekipmana para yatırmak  gibi birçok  faktör söz konusu. Biz araştırma ve geliştirmeyi, gelişmiş ülkelerdeki gibi, tuğla tuğla üstüne koyup yapmadığımız ve birden bire bir sıçrama yapmak zorunda olduğumuz için, örneğin, ilk adımda çok kompleks ekipmanlara para yatırmamız gerekiyor. O ekipmanlar ise çok pahalı eğer  yatırımcı detayında inceleme yapmadıysa, başından vazgeçebiliyor. Ama çaresiz Türkiye kaybettiği yılları kazanmak için hem insana, hem de ekipmana bu yatırımı yapmak zorundadır.
     Grup içinde Akal, Aksa, Aksu ve Akkim birbirini tamamlayıcı işler yapar. Bunların hepsini ar-ge için gereken üç boyutu da kapsayacak bir ortamı Yalova’da kurmaya karar verdik. Karbon fiberler gündemli ve silikon bazlı malzemeler devreye girecek. Günümüzde artık sektörel ar-ge’den söz etmek çok anlamlı değil, buradaki çıktıları farklı sektörlerde de kullanmamız olası. Arçelik ilk ar-ge sonuçlarını onuncu yıldan itibaren almaya başlamıştı. Dolayısıyla bu uzun bir yol.

Türkiye’de ar-ge destekleri yeterince kullanılabiliyor mu?

    Genellikle bu konularda çok şikayet olur. Oysa devler iki senedir ciddi kaynaklar ayırdı, ortada proje yok. AB 6. Ve 7.Çerçeve programı kanalıyla muazzam paralar söz konusuydu. Sadece bir önceki çerçeve programında 17 milyar Euro gibi bir bütçe  vardı. Projelerde  tek şart uluslararası işbirliği kültürünü arttırmak için çeşitli yabancı ortaklarla çalışmak gerekiyordu. Son iki programa ülke olarak koyduğumuz paradan çok daha az proje sunabildik. Proje yaratamıyoruz ve bunun kökü daha eğitime kadar gidiyor. Bu arada nitelikli insan faktörünü de ihmal ediyoruz. Türkiye de iyi kaliteli insan ağırlıkla yurtdışında çalışıyorlar. Hemen her sektörde durum böyle.